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Da competitor a partner di valore: l’importanza dell’esponenzialità nei settori banking e beauty

“Non conta quanto la tua azienda sia importante,
la maggior parte delle persone più brillanti lavora comunque per qualcun altro”.
[B. Joy]

Con questa frase si apre il capitolo del libro dedicato a Be Exponential. In questa regola abbiamo esplicitato come molti player, per poter rispondere in modo efficace alle nuove aspettative dei consumatori, stiano cogliendo l’opportunità di aumentare il proprio valore e la propria utilità collaborando con altre imprese per offrire servizi più ampi o più ricchi. “Esponenzialità”, per noi, significa proprio questo: superare i confini della propria offerta, anche grazie alla collaborazione con terze parti. Cooperando con partner esterni i retailer possono, infatti, arricchire la propria proposta e competere con concorrenti più grandi o più agguerriti, senza sobbarcarsi costi di struttura altrimenti proibitivi o cambiamenti difficili da affrontare nel breve periodo. Ed è proprio uno scenario con una moltitudine di piccoli e combattivi competitor e la contraria difficoltà di brand legacy di affrontare dinamicamente il cambiamento a caratterizzare due settori in particolare: quello delle banche e dei prodotti di bellezza.

 

L’intensificarsi della competizione nel settore finanziario e la rapida diffusione di servizi digitali connessi hanno portato diversi istituti di credito a non considerare più le startup come potenziali minacce, ma come validi alleati in ambito strategico e operativo. Molti, infatti, si stanno muovendo in modo importante per intensificare collaborazioni con fintech player piuttosto che sobbarcarsi i costi e le difficoltà legate allo sviluppo di soluzioni in-house. Come descritto all’interno del libro, questo permette un accesso a tecnologie innovative ma anche a interessanti business model che risultano più efficienti per l’azienda e più convenienti per i consumatori. Anche in ottica di trasformazione interna, la “contaminazione” di grandi entità storiche e istituzionalizzate con realtà molto più giovani e snelle espone i primi alla possibilità di rinnovare la propria cultura. Secondo una ricerca condotta da McKinsey, circa 4 su 5 tra le top 100 banche per asset aziendali hanno stretto almeno una partnership per acquisire capability in ambito fintech. E il fenomeno è cresciuto nel recentissimo periodo perché il 55% lo ha fatto negli ultimi 2 anni. In media, ciascun player ha stretto quattro accordi con partner esterni. Il motivo è semplice: integrare a rigide e complesse catene del valore delle nuove maglie capaci di rendere la propria struttura maggiormente flessibile e adattabile.

 

Parallelamente a tutto questo, molti player si stanno attrezzando per creare o rinforzare programmi di business-acceleration. Queste soluzioni comprendono solitamente il sostegno di piccole aziende o promettenti startup in termini di finanziamenti early-stage e affiancamento strategico e gestionale. L’obiettivo ultimo è quello di supportare lo sviluppo di futuri partner con cui sarà utile stringere nuove collaborazioni.

In ambito banking le partnership più frequenti variano lungo un vasto spettro di attività: pagamenti, transazioni blockchain-based, tecnologie anti-frode e nuovi metodi di identificazione, ma anche app di gestione finanziaria altamente personalizzabili, sistemi di rilevazione delle frodi, analytics e automazione del customer-service.

 

Un altro mercato che esemplifica l’impatto della rivoluzione digitale è quello del beauty. Secondo diversi esperti di settore, il digital marketing e i social media hanno portato a una vera e propria disruption in questo mercato che vale globalmente 250 miliardi di $. Il fatto che i “born-digital player” si siano presi in pochissimi anni il 10% del mercato della cosmesi dovrebbe far riflettere sull’ascesa di quelli che agli occhi di molti sarebbero potuti sembrare solamente dei piccoli challenger. Attraverso un’alta differenziazione, invece, brand come lo specialista delle sopracciglia Anastasia Beverly Hills e il makeup producer NYX hanno catturato rapidamente l’attenzione e il coinvolgimento delle consumatrici attive sui social. La redditività di questi business non è passata inosservata agli occhi delle venture capital che, secondo le previsioni, investiranno fortemente in questo segmento nel prossimo futuro.

Perché? Questi born-digital brand sembrano oggi molto più capaci di riconoscere le esigenze delle giovani consumatrici e sfruttare in modo più efficace i diversi canali che hanno a disposizione per raggiungerle. L’utilizzo per esempio dell’influencer marketing e di meccaniche come i vlog hanno permesso loro di creare un seguito sui social molto più numeroso e fidelizzato rispetto a quello di grandi marchi storici del settore. Per esempio, il canale YouTube di Charlotte Tilbury, makeup & skin care brand, ha un numero di iscritti dieci volte superiore rispetto alla media dei brand legacy. Questi player sono l’esempio di una tipologia di marketing e retailing che è molto più che transazionale, perché fondato su una relazione con i consumatori con l’obiettivo di renderli parte di una community.

Difronte a un rischio competitivo così elevato e più reale che potenziale, le company si sono adoperate per affrontare questo gioco con nuove regole. Un approccio molto comune è sicuramente quello classico dell’acquisizione: McKinsey ci informa che nel 2016 ne sono avvenute ben 52 in questo mercato. Un altro approccio consiste nel portare all’interno dell’azienda expertise nuove e ad alto valore aggiunto: nell’ultimo periodo, per esempio, L’Oréal ha fatto registrare 1600 assunzioni per figure digital. Infine, un terzo approccio, quello più vicino alla regola Be Exponential, consta l’evoluzione del proprio business attraverso il controllo di risorse esterne: è il caso di LVMH con Kendo, il suo programma di incubazione.

 

Come per le banche, anche i brand dell’establishement del beauty hanno capito la necessità di adattarsi alle nuove regole dell’Era digitale per difendere la loro posizione. E, soprattutto, hanno scoperto di poterlo fare sfruttando risorse ulteriori a quelle sviluppabili in-house, abbracciando il valore dell’esponenzialità.

 

@AndreaPanzeri

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